УДК 334.45; 331.1
Инструменты вовлечения работников в процесс управления охраной труда в организации
В.В.Утюганова , аспирант, старший преподаватель ФГБОУ ВО «ОмГТУ», г. Омск,
e-mail kvomgtu@gmail.com
Проблемам производственного травматизма в настоящее время уделяется большое внимание. По результатам многочисленных исследований как в России, так и за рубежом было выявлено, что человеческий фактор является причиной более 90% несчастных случаев. В связи с этим крупные и развивающиеся средние предприятия ориентированы на формирование политики в области охраны труда, нацеленной на повышение мотивации работников не только соблюдать требования безопасности, но и включаться в процесс управления охраной труда. Современные подходы к этой проблеме предлагают использовать административные, экономические, социологические, организационные и морально-психологические методы. Однако любой подход требует систематизации и учета как специфики экономического вида деятельности предприятия, так и концепции ее корпоративной политики. На основании проведенных исследований в области управления персоналом, вовлечения сотрудников в менеджмент предприятия, а также проблем формирования культуры безопасности труда, автором были разработаны инструменты вовлечения работников в управление охраной труда. Разработанные инструменты опираются на принципы Agile-подхода и основаны на формировании командной деятельности в области охраны труда и четком разделении задач в соответствии с уровнями управления: формирование компетентности лидера/руководителей и специалистов; постановка понятных и достижимых целей и задач; организация обратной связи; формирование доверительных отношений; повышение компетентности работников на всех уровнях; совершенствование системы информатизации охраны труда; поощрение деятельности по результатам работы. Предлагаемые инструменты предполагается применять в соответствии с разработанным алгоритмом поэтапного вовлечения работников в управление охраной труда в организации.
Ключевые слова: управление охраной труда, компетентность, Agile-подход, мотивация, стратегия Vizion Zero
TOOLS FOR INVOLVING EMPLOYEES IN THE LABOR PROTECTION PROCESS IN ORGANIZATION
V.V. Utyuganova «Omsk state technical University»
At the present time the problems of industrial injuries are given great attention. According to the results of numerous studies both in Russia and abroad was revealed that at least 90% of accidents are caused to the human factor. At this point, large and developing medium-sized enterprises are focused on the labor protection policy aimed at increasing the motivation of employees not only to comply with safety requirements but also to include in the process of labor protection management. Modern approaches to this problem propose to use of administrative, economic, sociological, organizational and moral-psychological methods. However, any approach requires systematization and consideration of the economic activity specifics on enterprise and the concept of its corporate policy. Based on research carried out in the field of personnel management, involvement of employees in the enterprise’s management and problems of formation the labor protection culture, the author developed tools for involving workers in labor protection management.
The developed tools are based on the principles of the Agile approach and on the formation of team activities in the field of labor protection and a clear division of tasks according to the levels of management: building the competence of the leader/managers and specialists; setting clear and achievable goals and objectives; organization of feedback; formation of trusting relationship; increasing the competence of workers at all levels; improvement the system of the labor protection informatization; promotion of performance-based activities. The proposed tools are supposed to use according the developed algorithm of staged involvement employees in labor protection management in the organization.
Keywords: occupation safety and health management, competence, Agile approach, motivation, Vizion-Zero strategy
Введение. Многие успешные компании уже осознали, что охрана труда и промышленная безопасность являются неотъемлемой частью бизнеса, находящейся в основе решений по развитию и непрерывному совершенствованию бизнес-процессов. Кроме того, по мнению специалистов по развитию таких компаний, политика предприятия должна выстраиваться таким образом, чтобы сотрудники в ней являлись главной ценностью компании, а сохранение их жизни и здоровья - основным принципом производственной деятельности. Такие же приоритеты, несомненно, ставит перед собой и государственная политика, изменения в которой в последние годы направлены на развитие механизмов предотвращения несчастных случаев, профессиональных заболеваний, аварий, инцидентов. Основой таких механизмов является эффективное управление рисками в отношении жизни и здоровья сотрудников, подрядчиков и третьих лиц, а также формирование такой культуры безопасности, где наряду с обязательным участием всех сотрудников в организации безопасных производственных процессов ожидается активное и сознательное вовлечение каждого в программы производственной безопасности.
Методика исследования заключается в применении совокупности подходов, методов и приемов для разработки алгоритма развития деятельности по вовлечению работников в управление охраной труда в организации. Теоретическую базу исследования составили подходы к повышению мотивации персонала, основанные на содержательных и процессуальных теориях мотивации (концепция пирамиды потребностей А.Маслоу, двухфакторная теория Ф. Герцберга, теория ожиданий В. Врума и др.). Разработка инструментов вовлечения работников в процесс управления охраной труда проводилась с использованием общенаучных методов систематизации и сравнительного анализа. Алгоритм вовлечения разработан на основе метода пошагового уточнения действий.
Результаты и их обсуждение. Практика показывает, что формирование политики в области безопасности труда организации, а также реализация функций управления охраной труда напрямую зависит от уровня компетентности руководящего состава предприятия. Соответственно, справедливо предположить, что первым шагом к реализации политики организации превентивных мероприятий в области безопасного труда и вовлечения работников в этот процесс является формирование лидерских качеств руководителя не только в постановке производственных целей и задач, но и в области продвижения культуры безопасности на своем предприятии. То есть, необходимо повысить компетентность руководителя до уровня осознания значимости требований нормативных документов в области охраны труда в реальных
бизнес-процессах.
По результатам опроса о стратегии и политике корпоративной культуры на предприятиях, в более чем 40% компаний установлена авторитарная, «силовая» конкурентная, ориентированная на власть политика; примерно в 18% - правовая, рациональная, безличная политика, ориентированная на регламенты; порядка 15% компаний придерживаются политики «согласия»: ценящей различия и ориентированной на качество; в 9% случаев политика направлена на поддержание инноваций, творческих решений, является неиерархической или соревновательной и «достиженческой» - то есть политикой успеха [1]. При этом прослеживается прямая связь между корпоративной культурой и культурой безопасности труда.
Для развития сознательного стремления работодателя к повышению уровня культуры безопасности труда в организации, по мнению автора, необходима проработка актуальной информации, отражающей опыт зарубежных компаний соответствующих видов экономической деятельности и имеющих положительную динамику снижения травматизма, количества аварий и инцидентов. Их деятельность связана с развитием корпоративной культуры и культуры безопасности труда, ориентированных на превентивные мероприятия и профилактику, а не на устранение последствий. В процессе формирования политики корпоративной культуры необходимо определить политику культуры безопасности труда, которая должна быть гибкой и подстраиваться под общие принципы. В результате анализа принципов формирования того или иного типа корпоративной политики автором были сформулированы основные механизмы и инструменты вовлечения работников в процесс управления охраной труда в каждой из них (табл.1).
Таблица 1
Механизмы и инструменты вовлечения в управление охраной труда
|
Тип корпоративной политики |
Достиженческая |
Согласия |
Авторитарная |
Правовая |
|
Механизм вовлечения в управление охраной труда |
Организация соревновательной деятельности |
Построение диалога |
Организация абсолютного контроля |
Обеспечение соблюдения требований |
|
Инструменты вовлечения в управление охраной труда |
- формирование команды; - определение лидера; - определение целей и задач для команды; - установление критериев успешной деятельности команды; - внедрение системы поощрений результатов деятельности команды и личных успехов; - организация мероприятий в области охраны труда на конкурсной основе. |
- организация и проведение семинаров, тренингов, воркшопов и т.п.; - обеспечение обратной связи; - индивидуальная работа с предложениями работников по вопросам безопасности труда. |
- обеспечение контроля за соблюдением требований охраны труда; - внедрение взаимного контроля работников; - распределение обязанностей и ответственности. |
- разработка локальных нормативных актов в области управления охраной труда; - формирование системы отчетности в области охраны труда; - введение дополнительной фиксирующей документации в области охраны труда. |
Таким образом, при «достиженческой» корпоративной политике, например, имеет смысл развивать культуру безопасности труда в соревновательном аспекте, применяя инструменты и механизмы вовлечения работников в управление охраной труда, ориентированные на развитие личных успехов или успехов конкретной команды, сформированной по определенным критериям. При ориентации корпоративной политики на «согласие» (то есть, построение диалога, обсуждения), логичным будет развитие механизмов вовлечения, основанных на проведении семинаров, дополнительных мероприятий, учитывающих мнение работников по вопросам безопасности. «Так, например, на малой нефтегазовой компании, за несколько лет снизившей травматизм в разы, прямо на месторождении рядовые вахтовики обсуждали, что для них важно в работе. Они сами пришли к выводу, что хотят работать в безопасной, надежной и эффективной компании. Они обсудили ценности - честность, доверие, обязательность и заботу - и решили, что они должны стать основой всей корпоративной и производственной культуры в целом. Конкретные меры были разными: от съемки фильмов с участием мастеров до индивидуального обучения топ-менеджеров, но главное - что все сотрудники были эмоционально вовлечены в проект» [1].
При этом не стоит забывать, что инструменты вовлечения работников должны быть ориентированы на соответствующие категории и уровни управления, с разной степенью компетентности и возможностей.
В сентябре 2017 года Россия присоединилась к стратегии Vizion Zero, созданной Международной ассоциацией социального обеспечения (MACO). В соответствии с данной концепцией был разработан практический инструмент управления, направленного на развитие культуры безопасности и гигиены труда. Некоторыми из семи «золотых правил» стратегии Vizion Zero являются следующие:
- стать лидером - показать приверженность принципам;
- повышать квалификацию - развивать профессиональные навыки;
- инвестировать в кадры - мотивировать посредством участия.
Данные принципы показывают, что процесс совершенствования охраны труда, требующий дополнительных финансовых затрат, должен реализовать стремление системы управления к созданию такой среды, в которой высшее руководство является стержнем в атмосфере доверия и открытого взаимодействия на всех уровнях управления компанией, опираясь на вклад каждого сотрудника в развитие этой системы.
Так, например, концепция 7-го правила «инвестировать в кадры - мотивировать посредством участия» основана на том, что поощрение сотрудников к соблюдению правил требований безопасности должно являться одной из главных обязанностей руководителя. При этом предприятия, которые уделяют достаточно внимания работникам и активно вовлекают их в процесс управления охраной труда, получают возможность максимально использовать знания, способности и идеи работников [2]. Система поощрений при этом подразумевает, как показывает практика, не только финансовую сторону. Очевидно, что для организации четкой системы поощрений необходимо установить соответствующие критерии и цели, которые должны быть понятны и достижимы каждым сотрудником на соответствующем уровне управления в соответствии с его компетентностью в том или ином вопросе. Неясность поставленных целей - основная причина дублирования задач и потери ресурсов, что ведет, несомненно, к снижению интереса их выполнения у работников. Кроме того, цель не должна проявляться лишь в долгосрочной перспективе, необходимо разбивать процесс на выполнение микрозадач, эффективное решение которых будет мотивировать сотрудников к выполнению следующих, более крупных задач. Поэтому важным инструментом вовлечения работников в процесс управления будем считать четкое установление целей и определение задач на каждом уровне управления.
Постановка целей и задач является только начальным этапом организации вовлеченности персонала. Для того, чтобы процесс был непрерывным, необходимо организовать систематическое проведение следующих мероприятий: постоянный запрос данных (обратная связь в виде подготовки отчетности, аудита и проч.; сбор идей по актуальным вопросам), формирование проектов и рабочих групп по решению отдельных задач, что повлечет за собой и организацию дополнительного обучения - а, следовательно, и привлекательность для работников, стремящихся к развитию и повышению своего статуса, решению более сложных и интересных для них задач [3]. Обратную связь важно организовывать и путем личных встреч руководящего звена с сотрудниками - такой инструмент воздействия покажет заинтересованность лидеров в вопросах управления и совершенствования охраны труда, а значит, подает пример и повышает уровень ответственности за результат решаемых задач. Организация совместной презентации идей, менторства, воркшопов, политики «прозрачности» и делегирования ответственности - ключевые инструменты в повышении степени вовлеченности каждого сотрудника в процесс управления, выравнивания понимания и фокусировки на целях предприятия в области охраны труда. Так, например, делегирование полномочий позволит не только «разгрузить» сотрудников высшего звена управления, но и определить «слепые пятна» среди всех сотрудников и свести слабые места к минимуму. Организация насыщенных сессий по типу воркшопа позволит усилить генерацию идей и скорость их тестирования и реализации. Выделение наиболее инициативных сотрудников также снизит уровень профессионального выгорания [4,87-99]. При этом следует соблюдать основные принципы делегирования полномочий, основанные на выдвижении одного лидера, точной постановке задачи, соблюдении трудовых договоренностей (несоответствия уровню компетенции/должности), ответственности, минимума посредничества, снижение нагрузки гиперконтроля с сохранением ограничения полномочий (для исключения злоупотребления). Однако не стоит забывать и о тех сотрудниках, которые стремятся к консервативным взглядам в рабочем процессе и сопротивляются всем нововведениям. Такие сотрудники могут существенно тормозить как процесс вовлечения в управление охраной труда, так и в целом развитие предприятия. Поэтому, справедливо предположить, что если личные беседы, корпоративные тренинги или совместные проекты не заинтересовали работника, следовательно, он не стремится к участию в развитии компании и является менее привлекательным кандидатом для своей должности. При этом будет плюсом дополнительное поощрение сотрудников с высоким потенциалом в данной области [5].
Мотивация сотрудников к стремлению развития навыков, знаний и умений в области безопасности труда и управления охраной труда может являться более сложным процессом, чем мотивация совершенствования навыков, например, непосредственно в области их профессиональной деятельности. Это связано и с низким уровнем культуры безопасности труда на предприятиях и с определенным менталитетом, в некоторой степени. Поэтому для повышения эффективности применения инструментов вовлечения необходимо проводить и подготовительную работу по развитию компетентности и культуры в области охраны труда. Одной из идей формирования и развития компетентности является «Четыре стадии обучения» А.В. Сафронова. В случае развития компетентности в области охраны труда, скорректируем и представим цикл в виде нескольких этапов (рис. 1).
Рис. 1. - Цикл развития компетентности
Поясним каждый этап. Неосознанная некомпетентность подразумевает под собой, что сотрудник, не знающий о требованиях безопасности и/или системе управления охраной труда, не видит необходимости в том, чтобы уделять достаточно внимания этим вопросам. При формировании осознанной некомпетентности работники признают, что есть область, в которой у них недостаточно знаний, навыков и умений. Как правило, этап формирования осознанной компетентности происходит уже во время проведения инструктажей, где рассматриваются базовые вопросы безопасности труда на производстве и основные требования безопасности на рабочих местах. Осознанная некомпетентность - этап, во время которого сотрудник выполняет все требования безопасности труда, принимает участие в выполнении поставленных перед ним задач, но делает это только из осознания минимальной необходимости. На этом и последующем этапе важно повысить уровень осознанности до степени возникновения стремления работника к формированию требуемых и дополнительных компетенций. Следующий этап основан на формировании «автоматического» выполнения требований и следования установленным ранее правилам. Работник соблюдает требования, не задумываясь об их необходимости - это доведено до автоматизма. То есть необходимость полного соблюдения тех или иных требований безопасности заложена в подсознании сотрудника. Однако, как показывает практика, простое соблюдение требований не может привести к дальнейшему развитию. Осознанная неосознанная некомпетентность - высший уровень осознанности, когда сотрудник сознательно возвращается на начальный уровень неосознанной некомпетентности, в течение которого формируется понимание того, что в области охраны труда есть элементы, ему еще не известные, таким образом, он начинает «осознавать, что чего-то не знает». С пониманием этого происходит формирование уровн культуры безопасности труда и качественный переход на этап осознанной некомпетентности, к поиску информации по новым, неизвестным ранее элементам в области охраны труда. Именно на этом этапе возможно полное формирование самостоятельного стремления к непрерывному развитию, совершенствованию навыков, умений, знаний. Формирование этих этапов невозможно без организации непрерывного обучения работников. Подготовка персонала по охране труда - это обучение в течение всей трудовой деятельности; каждый работник должен стать полноправным участником процесса обеспечения безопасности у себя на рабочем месте. Таким образом, при применении такого подхода формирования компетентности представляется возможным параллельное осуществление удовлетворения потребностей, согласно двухфакторной теории мотивации Ф. Герцберга. В соответствии с данной теорией, потребности работника можно разделить на две группы: гигиенические и мотивирующие. Гигиенические потребности включают в себя потребности, которые относятся к устранению негативных факторов, связанных с трудом (зарплата, безопасные условия труда, благоприятные отношения в коллективе, отсутствие давления со стороны руководства и т.д.). К мотивирующим факторам относятся потребности в удовлетворенности процессом работы, в существовании системы оценки и признания заслуг, карьерного роста, других факторов, определяющих успех [6].
Помимо организации непрерывного обучения, важным инструментом вовлеченности персонала является обеспеченность информацией, охватывающей область деятельности (в частности, сфера безопасности и охраны труда). Для того чтобы сотрудники могли организовать свою деятельность как можно лучше, они должны знать не только цели, ценности и перспективы компании в сфере охраны труда, но и что должны делать и почему; понимать цели выполняемой ими работы и конечный результат их усилий; знать, как их личные усилия согласуются с деятельностью всей организации, их коллегами и получать эту необходимую информацию своевременно. Сформулируем понятие обеспеченности информацией. Оно должно включать в себя следующие характеристики: оперативность, достоверность, полнота, доступность. Под оперативностью информации будем понимать ее своевременность, быстроту сбора и передачи нужных данных, способность информации отражать происходящие изменения в состоянии управляемой системы, динамику событий. Достоверность информации отражает ее истинность. Полнотой считается достаточность информации для определения или классификации объекта или явления. Доступность характеризуется возможностью получения, восприятия, использования информации ее получателями. При наличии всех указанных характеристик обеспеченности информацией работники смогут наиболее качественно и быстро выполнять поставленные задачи, исключая повторяемость действий на разных уровнях управления, а также достигать цели в области управления охраной труда. Более того, это позволит наладить процессы организации обратной связи, снизить нагрузку непосредственного гиперконтроля со стороны руководства, установить доверительные отношения и упростить процесс мониторинга, а, следовательно, и анализа эффективности управления.
При этом для любой компании при реализации поставленных целей более эффективной будет работа, организованная в форме командной деятельности. В этом формате популярность приобрел подход Agile, который применяется как эффективная практика организации труда небольших групп в объединении с управлением ими комбинированным (либеральным и демократическим) методом. Agile-методы делают упор на непосредственном общении лицом к лицу, сотрудничестве, обратной связи и быстром решении поставленных задач [7]. Подход ориентирован на гибкость и итеративность. Промежуточные цели и главная цель должны быть простыми и максимально понятными каждому, кто состоит в команде, решающей ту или иную задачу. На основе принципов Agile-подхода, выделим основные инструменты для организации командной деятельности в области управления охраной труда и вовлечения в нее всего коллектива сотрудников организации.
Для организации эффективной деятельности в команде должен быть определен лидер. Формирование лидеров - важный шаг на пути повышения качества управления, то же самое касается охраны труда. По современным исследованиям около 60% специалистов по кадрам и развития персонала считают нехватку лидеров актуальной проблемой в управлении предприятием [8]. Вместе этим, проведенные исследования также выявили, что компаниям нужна стратегия формирования лидерского потенциала и развития современных навыков работы в команде. Лидеры должны быть в организации на каждом уровне управления и действовать с определенным уровнем эффективности в условиях глобализации. При этом следует отделять понятие «лидера» и «руководителя», так как лидер не просто координирует работу и выполняет управленческие функции, но и разрабатывает стратегию деятельности в определенной области, вовлекая в ее реализацию персонал. По мнению авторов, лидерами в области командной деятельности в сфере охраны труда, должны быть специалисты, обладающие соответствующим уровнем компетентности, коммуникабельные, мобильные и мотивированные совершенствовать систему управления охраной труда в организации. Для организации эффективной командной деятельности следует обеспечить каждую команду инструментами коммуникации (например, Slack), сервисами внутренней и внешней информационной связи, системами баз данных (Confluence) и документооборота, инструментами управления конкретным проектом/задачей (например, Hygger.io. Trello), отслеживания времени на выполнение задач (Hubstaff) и др. Также следует придерживаться определенных принципов работы:
- разработка концепции деятельности команды в соответствии с поставленной целью;
- учет интересов членов команды в процессе реализации проекта/задачи;
- распределение обязанностей между всеми членами команды в соответствии с уровнем компетенции в области охраны труда каждого;
- отслеживание результативности деятельности как всей команды, так и отдельного сотрудника;
- поощрение, стимулирование, мотивация.
Все перечисленные инструменты можно изобразить в виде непрерывного цикла, отражающего развитие деятельности по вовлечению работников в управление охраной труда (рис. 2).
Рис. 2. - Алгоритм поэтапного вовлечения работников в управление охраной труда в организации
Заключение. Таким образом, на основе анализа зарубежного опыта в области управления предприятием, мотивации сотрудников заниматься саморазвитием и самосовершенствованием профессиональных навыков, а также исследование современных подходов к управлению охраной труда в Российской Федерации, автором были разработаны инструменты вовлечения работников в процесс управления охраной труда. Автором предлагается организация деятельности по вовлечению сотрудников к участию в управлении охраной труда в организации как поэтапного и упорядоченного процесса, проработанного на основе анализа начального состояния уровня культуры безопасности и компетентности персонала, начиная с лидера предприятия (работодателя и руководителей подразделений) и заканчивая «низшим» звеном управления - работниками:
1. Формирование компетентности лидера/ руководителей и специалистов;
2. Постановка понятных и достижимых целей и задач;
3. Организация обратной связи;
4. Формирование доверительных отношений;
5. Повышение компетентности работников на всех уровнях;
6. Совершенствование системы информатизации охраны труда.
На первом этапе важно проработать единую концепцию, стратегию в области управления охраной труда, содержащую основные цели и задачи. Распределение задач, обязанностей и ответственности предполагает внедрение следующего этапа - по формированию команд, реализующих ту или иную задачу в области управления охраной труда. Организация эффективной деятельности команды предполагает выделение лидера в каждой из команд и установления критериев оценки эффективности. На этапе решения поставленных задач решающую роль будет играть применение инструментов обратной связи, взаимодействия и информатизации (рис. 2). По результатам анализа командной деятельности формируется система поощрений как для команды, так и для наиболее инициативных работников, являющихся потенциальными лидерами в дальнейшем.
Поэтапная реализация процесса вовлечения работников на основе предлагаемых инструментов, по мнению авторов, приведет не только к формированию культуры безопасности труда, развитию системы управления охраной труда, но и повышению качества трудовой жизни и производительности работников.
Список литературы
1. ЭКОПСИ Консалтинг. Управление персоналом. [Электронный ресурс] . - Режим доступа : http://www.ecopsy.ru/publikatsii/security-culture.html (дата обращения 16.03.20)
2. Семь «золотых правил» производства с нулевым травматизмом и с безопасными условиями труда. Руководство для работодателей и менеджеров. [Электронный ресурс] . - Режим доступа : http://visionzero.global/sites/default/files/2017-08/5-Vision_zero_Guide-Web.pdf
3. Panagiotakopoulos, A., Enhancing staff motivation in “tough” periods: implications for business leaders / А. Panagiotakopoulos // Strategic Direction, 2014 - Vol. 30, No. 6, - P. 35-36.
4. Теоретические и практические аспекты психологии и педагогики : коллективная монография. - Уфа : ООО «Аэтерна». - 2017. - 202 с.
5. Odukah, M. E. Factors Influencing Staff Motivation among Employees: A Case Study of Equator Bottlers (Coca Cola) Kenya / M. E Odukah // Journal of Human Resource and Sustainability Studies, 2016. - Vol.04 No.02. - P. 68-79
6. Hur, Y Testing Herzberg's two-factor theory of motivation in the public sector: is it applicable to public managers? / Y. Hur // Public Organization Review, 2018 - Springer. - Vol. 18, Iss. 3, - P. 329-343
7. Чуланова, О.Л. Технология управления проектами и проектными командами на основе методологии гибкого управления проектами Agile / О. Л. Чуланова // Вестник Евразийской науки, 2018, - №1. [Электронный ресурс] . - Режим доступа : https://esj.today/PDF/65ECVN118.pdf .
8. Арт, Б. Подготовка лидеров XXI века (часть 1). [Электронный ресурс]. - HR-академия. - Режим доступа : hr-academy.ru