Управление человеческими ресурсами на предприятии: лидеры, последователи и отстающие.
Philip H. Mirvis “Human resource management: Leaders, Laggards and Followers”// Academy of Management Exucutive, 1997, Vol. 11, No. 2.
(Реферат статьи подготовила Д.А. Матусевич – стажер-исследователь Института безопасности труда, производства и человека ПНИПУ, г.Пермь)
(Филип Мирвис - известный американский специалист по менеджменту, чей корпоративный тренинг одной из крупнейших мировых корпораций Unilever буквально преобразил эту и без того успешную компанию)
Большинство американских компаний, сталкиваясь с жесткой конкуренцией, вынуждены сокращать расходы и постоянно заниматься улучшением качества обслуживания клиентов. Аналогичные проблемы, если абстрагироваться от особенностей национального оказания услуг в сфере охраны труда и безопасности производства, волнуют и российские компании.
Опыт США показывает, что компании, именуемые в дальнейшем как «лидеры» в вопросах управления человеческими ресурсами, объединили эти вынужденные меры с такими инновациями как реструктуризация, реинжиниринг, программы вовлечения работников в деятельность компаний и модернизации командной работы управленческого персонала. Подобные процессы помогают повысить эффективность деятельности сотрудников более чем в два раза по сравнению с традиционно действующими компаниями, именуемыми далее как «отстающие». Помимо двух указанных выше типов компаний существует еще один - третий и в чем-то промежуточный тип компаний, названный автором «последователями» (стратегии менеджмента лидера), который находится между лидерами и отстающими.
Поскольку разрыв в эффективности между этими тремя типами компаний становится все более явным (в основном по причине недостаточной компетенции руководителей в вопросах управления человеческими ресурсами; а за время с момента написания и публикации оригинальной статьи все описываемые в ней тенденции стали безусловным и ярко видимым фактом реальности), данная проблема привлекает все больше и больше внимания у компетентного и адекватного менеджмента.
Всем хорошо известны разнообразные факторы, которые формируют условия успешности бизнеса, например, такие как: интенсивная конкуренция, сознательное или насильственное сокращение издержек, повышение производительности и профессиональной компетентности (и разнообразия) рабочей силы. Чтобы оценить, как компании реагируют на данные факторы, группа исследователей проанализировала результаты деятельности более 400 американских корпораций. Данные, полученные в ходе исследования, позволяют выявить степень, в которой размер организации, отрасль, состав рабочей силы, а также философия управления влияют на осознанное использование вышеуказанных факторов.
Вопросы, поставленные в рамках данного исследования способов управления бизнесом, актуальны и сегодня, а результаты исследования репрезентативной выборки компаний, больших и малых, государственных и частных, представляют ясную картину стилей корпоративного поведения. Используя эти данные и анализируя полученные результаты применительно к сфере действий своей компании, можно определить, в каких сферах управленческой деятельности компании есть пробелы, и что необходимо изменить для лучшего ее функционирования в целом.
Главная цель исследования заключалась в выяснении доминирующих стратегических вопросов, которые имеют наибольшую значимость для высшего руководства и собственника. Ниже представлены данные по основным доминирующим стратегическим вопросам, рассмотренным автором реферируемой статьи, как наиболее важные составляющие управления организацией.
Сокращение: причины и последствия.
Рассматривая причины сокращения персонала в различных компаниях, группе исследователей удалось установить, что компании делают это из-за: (1) необходимости снижения расходов при ограниченности ресурсов (27%), (2) отсутствия рентабельности (25%), (3) необходимости повышения производительности труда (22%), (4) борьбы с конкурентами (12%), (3) кардинальных изменений бизнес-стратегии (8%) и др.
При более детальном анализе, сравнивая мотивы сокращения численности персонала и учитывая долгосрочные последствия этого сокращения, весь пул анализируемых фирм удалось разделить на 2 основные группы. Первая группа, это те компании, в которых сокращают сотрудников из соображений сдерживания расходов и повышения рентабельности. Вторая группа, это те компании, в которых сокращением неэффективного персонала стремятся повысить производительность труда, борются с конкурентами, или реализуют новую стратегию бизнеса.
Любопытно, что первая группа после сокращения своих сотрудников приобретает, как ни странно, множество проблем, количественно больших и качественно сложнее, чем проблемы второй группы. Происходит это из-за того, что простое сокращение персонала в неэффективном (и в том числе по численности и избыточности персонала) производстве не меняет его характер, а вот часть оживляемых трудом сокращенного персонала производственных функций вообще «проваливается». В итоге сэкономленные расходы на содержание уволенного персонала оказываются намного меньше, чем убытки (из-за недополучения дохода от отсутствия данного персонала). Во втором случае, сокращение происходит в условиях перестройки функционирования, в результате чего оно получает положительный импульс (что может быть связано и с усилением потогонной системы выжимания соков из оставшихся профессионально квалифицированных и умеющих работать трудоголиков). В наилучшем варианте «рывок» второй группы компаний связан с ПРАВИЛЬНОСТЬЮ МАРКЕТИНГОВОЙ ОЦЕНКИ РЫНКА, с удачной ЦЕЛЕВОЙ НАПРАВЛЕННОСТЬЮ ПРЕДЛОЖЕНИЙ ДЛЯ «СВОЕГО КЛИЕНТА», с учетом всех существенных СОПУТСТВУЮЩИХ ФАКТОРОВ ВЕДЕНИЯ БИЗНЕСА.
В результате было выяснено, что ни размер компании, ни отрасль, ни качество и количество работников – не являются, и видимо не могут являться, значимыми факторами в вопросе мотивации сокращения персонала. Главным фактором успеха является исповедуемая топ-менеджментом философия управления человеческим потенциалом (трудовыми ресурсами) компании.
Философия управления человеческим потенциалом
В ходе исследования были изучены факторы, влияющие на управление персоналом в фирмах, и барьеры, возникающие в связи с возможными изменениями. Среди наиболее значимых факторов, влияющих на управление человеческими ресурсами, опрошенные респонденты выделили: падение (или расширение) спроса среди потребителей или рынка, изменения в работе, новые технологии, а также действия конкурентов. К главным барьерам изменений респонденты отнесли: расходы по внедрению изменений, одномоментная необходимость решения других не менее приоритетных задач, сосредоточенность компании на краткосрочных целях получения прибылей и сложности привлечения внимания топ-менеджмента к правильной стратегии действий. Респондентов также попросили интегрально оценить подход их компании к принятию новых методов управления персоналом. Ответы показали, что 11% респондентов обычно стараются самостоятельно разрабатывать инновации в сфере управления персоналом; 39% компаний проводят политику, помогающую им быть (как им кажется) на шаг впереди других компаний, 39% внедряют изменения, только когда возникают какие-то проблемы в отрасли их бизнеса, и 11% проводят конкретные мероприятия только после того, как они доказали свою эффективность в других компаниях.
Исследователями была обнаружена четкая закономерность между инновационной ориентацией менеджмента компаний и уровнем его влияния на человеческие ресурсы и барьеры изменений. К примеру, в компаниях-лидерах большинство опрошенных отметили, что запросы клиентов, изменения в профессионализме и демографии рабочей силы, а также новые технологии производства оказывают большее влияние на процессы управления человеческими ресурсами, чем в остальных компаниях. Компании-последователи не имеют подобного ярко выраженного влияния со стороны запросов клиентов и демографии рабочей силы, и имеют большие ограничения в инновационном внедрении нового из-за костности сложившихся традициям в управленческих технологиях. Выявлено и существование таких компаний-последователей, которые менее подвержены внешним влияниям и имеют весьма слабую тенденцию к изменениям. В группе отстающих компаний вопросам изменения управления вообще не уделяется внимание, что откладывает соответствующий отпечаток на деятельность компании в целом.
Действующая философия изменений: реструктуризация, конструирование изменений и новой структуры управления.
В ходе исследования рассматривалась склонность компаний к стратегическим изменениям. Традиционно считается, что компании, проводящие инновационные изменения, несут большие инвестиционные расходы, которые «отбиваются» только спустя длительное время. Неожиданно выяснилась обратная картина. Компании, которые, как правило, медленнее меняются и менее подвержены инновациям, несут более высокие, чем ожидалось, потери, в том числе и более высокие расходы, чем компании-лидеры.
Стратегическая задача для компаний, как известно, состоит в том, чтобы увеличить ее глобальный охват рынка и повысить производительность труда, качества и сервиса, при этом ограничивая затраты. Общая формула включает сочетание сокращения чрезмерных инвестиций в передовые технологии и поиска новых возможностей на расширяющемся рынке. И тогда философия управления человеческими ресурсами становится важным компонентом успешной стратегии, поскольку компании, вкладывающие средства в развитие компетентности собственного персонала, выигрывают гораздо в большей степени, чем компании, занятые только привлечением квалифицированных специалистов со стороны.
Инвестирование в человеческий капитал.
Существует большая проблема поиска высококвалифицированных сотрудников (Особенно актуальная в современной России, где оплата труда специалистов не соответствует уровню их квалификации, но особенно в сфере охраны труда, в которой специалистами становятся, опираясь на практический опыт, ибо профессиональная подготовка специалистов практически не ведется). Исследование показало, что компании-лидеры поощряют своих сотрудников в два раза чаще, чем отстающие, а также инвестируют значительные средства в целевое обучение, приглашают студентов на практику и дают возможность студентам работать во время каникул. И все это окупается сторицей, ибо компания без труда получает необходимое количество квалифицированного персонала, причем персонала, мотивированного на работу в данной компании. Автор также обращает внимание на тот факт, что компании-лидеры активно занимаются профессиональной переподготовкой и повышением квалификации работников, разрабатывая разнообразные программы развития сотрудников и системы адекватной оценки качества их труда. Львиная доля (60%) обучения направлена на развитие практических и технических навыков работников, в то время как остальные 40% - на общую теоретическую подготовку управленческих кадров. Также большое внимание уделяется вопросам формирования и развития коммуникативных навыков работников и (что очень странно для российских условий) решению их собственных ЛИЧНЫХ проблем. Данный подход существенно повышает лояльность персонала к организации, создает отличный морально-психологический климат, вследствие чего эффективность функционирования компании, а также ее продуктивность и доходность имеют позитивно направленную тенденцию.
Гибкость и подходКомпании-лидеры гораздо чаще предлагают сотрудникам возможность разделения работы на части, работу вне офиса (территории контролируемой работодателем), или работу на дому. Работа вне офиса, включая работу на дому, в условиях мгновенности и неограниченной мощности интернета, устойчивой мобильной связи, наличия личного автомобиля приобретает все большее значение, ибо приводит к существенному снижению затрат компании на офис, повышает интенсивность труда и сокращает текучесть квалифицированных кадров. Также компании-лидеры более склонны оказывать непосредственную помощь своим работникам в их уходу за больными родственниками, престарелыми родителями, организовывая специальные группы оказания помощи, а также обеспечивать услуги ухода за детьми. Все подобные добровольно предлагаемые со стороны работодателей действия оказывают непосредственное влияние на повышение производительности труда в компании, что в свою очередь позволяет при росте прибыли, направить ее часть на стимулирование работников, и все вместе это выступает гибкий «привязывания» работников к месту своей работы. Знающие все необходимые особенности организации производства в своей компании, хранящие ей верность, эти работники могут работать очень профессионально и качественно, ибо у них есть внутренняя мотивация – свободный график, работа вдали от «глаз начальства», социальная поддержка компании в тяжелых и сложных вопросах быта и личной жизни.
Ценность разнообразия.Состав работников имеет весьма важное значение. В компаниях-последователях принято считать, что «хорошее управление» само по себе является наилучшим решением проблем, связанных с разнообразием работников. Компании-лидеры же в свою очередь уделяют вопросам многообразия рабочей силы особое внимание и считают, что данный фактор обеспечивает конкурентное преимущество компании.
Старение рабочей силы.Многие компании (41%) используют приемы стимулирования досрочного выхода на пенсию, чтобы сместить пожилых работников, особенно с руководящих должностей. Но это неверно. Ведь компании объективно экономят существенные средства на проведении переподготовки работников старшего возраста в меньшем объеме по сравнению с объемом переподготовки более молодого поколения, поскольку пожилое поколение имеет лучшую установку на добросовестный труд и более владеет профессиональными навыками, а потому практически не нуждается в серьезной переподготовке. А вот среди молодого поколения трудно найти подходящих квалифицированных специалистов и всех их нужно упорно учить и переучивать, а потом они могут уйти. Понимая ценность пожилых работников, крупные компании-лидеры часто используют приемы межличностного общения и этику работы с пожилыми людьми. Имея огромный опыт эти работники действительно становятся гибким и эффективным кадровым ресурсом для инновационных компаний.
В целом исследование показало, что компании остро осознают внешнюю конкуренцию и стремятся к повышению производительности и качества, улучшению сервиса и контролю (ограничению) затрат. Однако для новых работников, особенно молодых, требуется интенсивная и длительная подготовка и адаптация, чтобы догнать своих коллег по профессионализму и производительности труда. И это в условиях, когда ВСЕ РАБОТНИКИ на всех уровнях управления должны регулярно проходить повышение квалификации, чтобы идти в ногу с постоянными изменениями запросов рынка. При этом компании-лидеры в отличие от других (менее успешных) компаний делают больший акцент на пути профессиональной переподготовки и вовлечения своих работников в систему государственного образования. Также компании-лидеры склонны к помощи своим работникам в стрессовых ситуациях их семейной жизни. У подобных компаний больше обязательств и программ, направленных на развитие рабочей силы. Следовательно, компании-лидеры являются более новаторскими, чем компании-последователи, а компании-последователи в большей степени, чем отстающие компании.
Многие работодатели производственного сектора реальной экономики, финансовые компании, а также компании сферы услуг, внесли весомый вклад в инновационное управление персоналом. И недаром в современной экономической теории менеджмента считается, что акцент компании на инвестиции в человеческий капитал является функцией стратегического выбора дороги к успеху. Практика не устает показывать тот замечательный для развития компании факт, что инвестирование в компетентность и развитие личности персонала имеет большое значение для успеха компании, ибо достижения технологического прогресса могут быть приобретены, а бизнес-стратегии скопированы. Но результативность инновационных инвестиций в компетентность работников и их внутреннюю мотивацию на производительный, добросовестный и безопасный труд практически невозможно автоматически воспроизвести и тем самым обеспечить компании уникальные и устойчивые конкурентные преимущества без длительного повышения профессиональной компетентности своих собственных работников. Судя по результатам исследования, более 50 процентов респондентов в компаниях-лидерах утверждают, что за последние годы их высшее руководство стало уделять значительно больше времени и энергии для развития персонала.
Данное исследование еще раз показало, что понимание необходимости постоянного повышения профессиональной компетентности работников приводи в итоге к бурному успеху компании, и наоборот. А бездумное прямолинейное снижение затрат на «обучение» создает «порочный круг» непрерывного снижения успешности компании. Аналогичны и фокусировка компании на краткосрочных мерах и представление о дороговизне развития персонала, в том числе в сфере охраны труда. А громкие регулярные реструктуризации и публичные сокращения (нежелательных лиц), в свою очередь, отвлекают внимание топ-менеджмента от инвестирования в человеческие ресурсы и реального повышения эффективности производственной деятельности компании.
Автор считает, что невнимательность топ-менеджеров и молчаливое но упрямое сопротивление со стороны среднего звена и простых работников любым изменениям, кроме повышения заработной платы, может в итоге привести к непоправимой гибели всей системы управления человеческими ресурсами, ибо управлять будет нечем – ибо останутся только временщики-руководители, горе-работники и неизменный «офисный планктон». Внедрение новых методов повышения компетентности работников, особенно в сфере охраны труда и безопасности производства требуют серьезного внимания, затраты времени и энергии, и напрямую зависят от сильного руководства и высокой степени корпоративной готовности к изменениям в корпоративной системе управления и стратегии развития компании.
Автор подчеркивает, что инвестиции в человеческие ресурсы позволяют компании расширить свое положение на рынке и получить конкурентное преимущество от использования высококвалифицированных, преданных своей работе и компании работников. И наоборот, те компании, которые не спешат к инновациям в человеческий капитал, остаются неконкурентоспособными и не имеют ни трудовых ресурсов, ни прогрессивного менеджмента, способного к проведению корпоративных преобразований.
Компании-новаторы же в свою очередь будут становиться все богаче и все более оперативно и успешно реагировать на изменения рынка и внешних условий бизнеса, в то время как все остальные продолжат свое существование путем стагнации, неэффективного функционирования или же ухода с рынка.
Вот почему намечающиеся расширения возможности подготовки специалистов по охране труда и развитие системы повышения их профессиональной компетентности должны придать положительный импульс не только в целом всей системе управления охраной труда и профессиональными рисками, но и многочисленным организациям, оказывающим услуги по охране труда.