Обращение к участникам конференции «Охрана труда–2017» (№ 3, 2017)

Скачать выпуск "Безопасность и охрана труда" №3,2017

Е.В. Алекина,

доцент кафедры «Безопасность жизнедеятельности», к.х.н.,

alekina-samgtu@mail.ru

Д.А. Мельникова,

доцент кафедры «Безопасность жизнедеятельности», к.т.н.,

 bjd@list.ru

Г.Н. Яговкин,

профессор кафедры «Безопасность жизнедеятельности», д.т.н., профессор,

bjd@list.ru

Реферат

 В работе представлен механизм формирования мотивации у персонала к безопасной деятельности. Приведена обобщённая модель теорий мотивации и показано, что мотивация у персонала к безопасной деятельности является одной из важных профессиональных характеристик персонала.

Ключевые слова: мотивация, персонал, деятельность, безопасность, механизм, теория.

 

Formation of staff motivation for safe operation

E. V. Alekina

The senior lecturer, Cand. of Sci. (Chem.)

D. A. Melnikova

The senior lecturer, Cand. of Sci. (Tech.)

G. N. Yagovkin

Dr. of Sci. (Tech.), Professor

Department “Health and Safety”, Samara State Technical University

“Safety of ability to live” faculty

Abstract:

The mechanism of motivation formation for the personnel to safe activity is considered. The generalized model of motivation theories is presented. It is shown that motivation of the personnel for safe activity is one of the important professional characteristics of the personnel.

Keywords: motivation, personnel, activity, safety, mechanism, theory.

Современный подход к проблеме мотивации состоит с одной стороны, в выделении и составлении системы принуждающих факторов, а с другой стороны – системы мотивов и стимулов. От правильного сочетания этих систем зависит, станет ли конкретная цель для работника внутренне значимой, ценной и осознанно необходимой. Цель стимулирования – не столько побудить человека обеспечивать безопасность трудовой деятельности, сколько побудить его к безопасному и качественному труду.

Механизм мотивации формируется не только с помощью чисто экономических факторов, но и социальных факторов.

Системность в стимулировании необходима и с производственной точки зрения. Основная цель – построить систему стимулирования на предприятии таким образом, чтобы с ее помощью добиться эффективности. Таким образом, для создания эффективной системы необходимо добиться баланса между уровнем требований и стимулированием. Однако снижение уровня материального (или отсутствия) стимулирования приводит к уменьшению возможностей использования материальных стимулов в мотивационном комплексе. Это уменьшение возможностей материального стимулирования необходимо компенсировать активизацией морального стимулирования, внутренней мотивацией и вовлечением работников в решение задач по обеспечению безопасности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Р и с. 1. Обобщенная модель известных теорий мотивации

 

На сегодняшний день существует ряд подходов к определению понятия мотивация [1]. Ключевыми в процессе мотивации являются понятия потребность, мотив, стимул. На основании их разработаны наиболее известные теории мотивации [2-6]. На основании их комплексную теорию мотивации можно представить схематически (рис. 1).

Логика данной модели такова:

(1) Человек определяет для себя привлекательность, ценность вознаграждения, ожидаемого за достижение трудовой цели, (2) оценивает вероятность реализации цели и получения вознаграждения. (3) Это определяет его трудовое усилие, стремление выполнить работу. |4) На достижение цели влияют индивидуальные способности работника, а также (5) ролевые требования, т.е. восприятие им своих должностных обязанностей. (6) Достижение цели, т.е. полученный результат, влечет за собой внутреннее вознаграждение: гордость, самоуважение (7а) и внешнее вознаграждение (76). (8) Вознаграждение оценивается как справедливое или несправедливое. (9) Внутреннее и внешнее вознаграждения, а также оценка их справедливости определяют удовлетворенность деятельностью, которая в свою очередь, оказывает обратное воздействие на оценку ценности нового вознаграждения (указано пунктирной линией). Кроме того, достигнутые результаты (6) влияют на последующую оценку вероятности будущих вознаграждений (2).

При анализе данной модели можно сформулировать несколько основных выводов.

1. Ценность ожидаемого вознаграждения определяется как внутренними, вытекающими из самого процесса работы, так и внешними, по отношению к задаче, вознаграждениями.

2. Эффективность выполнения задачи зависит от оценки работником необходимых для выполнения задачи действий и его способности их осуществить, что подчеркивает необходимость четкой формулировки целей и предварительного определения соответствия работника поставленной перед ним задаче с целью наилучшего ее выполнения и обеспечения сотруднику удовлетворения от процесса решения.

3. Чувство справедливости вознаграждения сказывается на степени удовлетворенности от него [3].

На ее основе создана обобщенная структурная модель мотивации к безопасной деятельности (рис. 2). Она содержит три конструктивных блока:

- политика, т.е. направления, формирующие основу мотивационной системы;

- механизмы, создающие мотивационную систему;

- решаемые мотивационной системой задачи.

Мотивационной системой к безопасной деятельности решаются четыре политических направления, представленные на левой стороне модели:

- выравнивание;

- конкурентоспособность;

- вклад сотрудников;

- управление системой мотивации.

Выравнивание относится к сравнениям, по масштабам и опасности работ по обеспечению безопасной деятельности.

Оно включает в себя несколько этапов:

- анализ эффективности работы каждого подразделения по обеспечению безопасной деятельности;

- оценку эффективности этой работы;

- разработку мероприятий по повышению эффективности.

Виды деятельности и умения людей сравниваются с точки зрения относительного вклада в решение задачи обеспечения безопасной деятельности.

 
 
 

 

 
 
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Р и с. 2. Структурная модель мотивации персонала, к безопасной деятельности (БД)

 

 

Конкурентоспособность относится к компенсационным отношениям.

Это в первую очередь относится к условиям труда на рабочих местах, которые должны быть не только безопасны, но и привлекательны. Они определяются программой обеспечения  безопасности при эксплуатации оборудования, методами совершенствования подготовки работающих к обеспечению безопасной деятельности, обучения его приемам безопасного проведения работ, профессионального отбора, учета влияния рабочей среды, качества средств защиты работающих и многими другими показателями. Именно благоприятные условия труда заставляют персонал внимательно относиться к собственной безопасности и безопасности окружающих. Конкурентоспособность оценивают в три этапа: на первом определяются характеристики условий труда, на втором осуществляется их оценка, на третьем определяются политика (мероприятия) по их улучшению.

Одним из основных элементов системы мотивации к безопасной деятельности является вклад сотрудников. Структура персонала предприятия содержит ряд категорий от руководителей до непосредственных исполнителей работ. Они решают разные задачи в области обеспечения безопасной деятельности: верхний эшелон персонала ее организует, а нижний выполняет требования безопасности. В связи с различием в выполняемых задачах и вклад сотрудников в обеспечении безопасной деятельности значительно отличается друг от друга по объему, эффективности, отдельным заслугам.

Несмотря на то, что можно разработать систему мотивации, основанную на выравнивании, конкурентоспособности и вклада сотрудников она никогда не выполнит своего назначения, если ей не будут управлять должным образом.

Управление означает понимание того, как работает система. Необходимо ответить на следующие вопросы: в состоянии ли работники предприятия обеспечить безопасную деятельность? Что необходимо предпринять для повышения ее эффективности? Верят ли сотрудники в установленную систему оплаты по обеспечению безопасности? Понимают ли они свои задачи? Понимают ли они как производится оплата за личный вклад в обеспечение безопасности?

Это необходимо для того, чтобы настроить или перепроектировать систему, приспособить ее к переменам и выдвинуть на первый план область дальнейшего ее совершенствования. В конечном плане необходимо определить затраты на ее функционирование, оценить эффективность и определить направления оптимизации затрат.

Механизмы мотивации связывают четыре основных политических направления с задачами предприятия. Выравнивание обычно устанавливается через последовательность механизмов, которая начинается с анализа проделанной работы и квалификации людей, ее выполняющих. Эти сведения собираются, систематизируются и оцениваются. На основе этих оценок проектируется структура мотивации.

Основные задачи мотивации включают согласованность, справедливость и эффективность.

Согласованность означает подчинение федеральным и государственным законам и положениям по компенсационным выплатам. Если они изменяются, то могут потребоваться изменения в системе мотивации, чтобы обеспечить продолжение согласованности.

Справедливость – фундаментальная задача любой системы мотивации. Она понимается как отсутствие привилегий, связанных с субъективным отношением руководства к конкретному коллективу или работнику. Это не означает, что ко всем относятся одинаково, но справедливо, исходя из соответствующей ситуации. Следовательно, задача справедливости требует «одинакового» отношения ко всем сотрудникам, признавая их вклад в обеспечение личной безопасности и безопасности окружающих.

Эффективность выражается в обеспечении безопасной деятельности и затратах на ее обеспечение. Модель служит основой для разработки системы мотивации.

Уровень мотивации определяется следующим образом.

На основе результатов проведенных исследований и анализа зарубежного и российского опыта можно сделать вывод о том, что ведущую роль в формировании оптимального мотивационного комплекса персонала играет разумное сочетание административных и материальных стимулов [4]. Но без оценки отношения каждого работника невозможно реализовать эффективность влияния мотивационных факторов. Естественно, что оценочная система должна быть многофакторной, т.е. необходимо оценивать совокупность не только профессиональных знаний, но и весь трудовой и мотивационный потенциал работника.

Наиболее приемлемой и удовлетворительной требованиям стимуляции является система комплексной оценки результатов безопасной деятельности.

Учитывая многообразие показателей, характеризующих безопасную деятельность работников можно предложить построение оценки на основе следующих показателей:

- мотивационный потенциал работника к безопасному труду;

- выполнение требований обеспечения безопасности;

- творческая активность работника по повышению деятельности по обеспечению безопасности труда.

Каждый показатель охватывает определенную сферу деятельности персонала. Совокупность представленных оценочных критериев будет наиболее полно соответствовать безопасной деятельности конкретного работника. Эта совокупность – многофакторная и поэтому может быть применена только для мотивации на длительный интервал (годовой). Именно годовой интервал удобнее всего не только с точки зрения психологического восприятия, но и экономической целесообразности.

Экспертным путем устанавливается максимальная оценка по каждому показателю.

Фактические оценки делаются по десяти бальной шкале:

- низкий уровень и есть тенденция ухудшения деятельности по сравнению с предыдущим годом – 1 балл;

- низкий уровень и есть тенденция улучшения деятельности по сравнению с предыдущим годом – 2 балла;

- удовлетворительный уровень и есть тенденция ухудшения деятельности по сравнению с предыдущим годом – 3 балла;

- удовлетворительный уровень и нет тенденции ухудшения деятельности или улучшения по сравнению с предыдущим годом – 4 балла;

- удовлетворительный уровень и есть тенденция улучшения деятельности по сравнению с предыдущим годом – 5 баллов;

- средний уровень и есть тенденция ухудшения деятельности по сравнению с предыдущим годом – 6 баллов;

- средний уровень и нет тенденции ухудшения или улучшения деятельности по сравнению с предыдущим годом – 7 баллов;

- средний уровень и есть тенденция улучшения деятельности по сравнению с предыдущим годом – 8 баллов;

- высокий уровень и есть тенденция ухудшения деятельности по сравнению с предыдущим годом – 9 баллов;

- высокий уровень и нет тенденции ухудшения или улучшения деятельности по сравнению с предыдущим годом – 10 баллов.

По каждому показателю можно определить коэффициент как среднее арифметическое набранных баллов:

Кi = Aфакт / Amaxi = 1, 2, 3,

где Кi – коэффициент, соответственно, мотивационного потенциала, выполнения требований, творческой активности к безопасной деятельности;

Aфакт – фактическое количество набранных баллов;

Amax – максимальная сумма баллов.

Оценку мотивационного потенциала работника можно рассматривать на основе интегрального показателя мотивационной активности:

КΣ = Км · Kт · Ka,

где Км – коэффициент мотивационного потенциала к обеспечению безопасной деятельности;

Kт – коэффициент выполнения требований безопасности;

Ка – коэффициент творческой активности к безопасной деятельности.

По значению интегрального показателя можно определять размеры морального и материального вознаграждения. С целью развития эффективности мотивации работника в перспективе важно дифференцировать оценку с учетом стажа работника на предприятии.

Управление мотивацией вызывает ответную реакцию системы управления безопасностью, которая предъявляет к характеристикам персонала целую совокупность требований, которые приведены на рис.3.

 

 
 
 

 

Р и с. 3. Влияние системы мотивации к безопасной деятельности на профессиональные характеристики персонала

Таким образом, мотивация у персонала к безопасной деятельности является одной из важных профессиональных характеристик персонала.

 

Литература:

1.Х. Хекхаузен Мотивация и деятельность:Т.1/ Под. Ред. Б.М. Величевского. – М: Педагогика, 1986. – 406 с.

2.К.Б. Малышев Психология управления. – М: , 2000. –  140 с.

3.Э.А. Уткин Мотивационный менеджмент. – М: ЭКМОС, 1999. – 256 с.

4.У. Брэддик Менеджмент в организации. – М:ИНФРА-М, 1997. –  342 с.

5.К. Замфир Удовлетворенность трудом. – М: Политиздат, 1983. – 142 с.

6.В.П. Пугачев Руководство персоналом организации. – М: Аспект Пресс, 1998. – 279 с.

7.А.А. Ручка, Н.А. Сакада Стимулирование и мотивация труда на промышленном предприятии. – Киев: Наук. Думка, 1998. – 221 с.