И.А.Каск, директор ООО «Альтернатива-плюс», г. Нефтеюганск E-mail: www.kask777@mail.ru
Реферат
В статье рассмотрено применение на предприятии механизма регулирования трудовой дисциплины, называемого методом кнута и пряника.
Ключевые слова: регулирование трудовой дисциплины, метод кнута и пряника, грамотное управление кадрами, поощрения, взыскания.
Magic method of carrot and stick. issues of personnel management in labor protection
I. A. Kask, Director of LLC “Alternative-plus”, Nefteyugansk
Abstract
The application of the mechanism of regulation of labor discipline, called the method of car-rot and stick, at the enterprise is investigated.
Keywords: regulation of labor discipline, method of carrot and stick, competent personnel management, incentives, penalties.
В настоящее время проблемы управления персоналом встречаются на многих предприятиях. На сегодняшний день становится очевидным, что потребность в обеспечении грамотного управления кадрами высокая, а система, удовлетворяющая эту потребность, отсутствует.
Есть трудовая дисциплина и её требования. Само слово дисциплина предполагает манеру держать себя, выражая внешние знаки уважения, как к руководителю, так и к подчиненному, а так же определенное усердие и «управляемость» - способность повиноваться в какой-либо деятельности, в данном случае – в трудовой. Сама по себе трудовая дисциплина призвана способствовать повышению эффективности любой производственной деятельности, а соответственно и увеличению прибыли. Однозначно, что ни одно предприятие не могло бы преуспевать без трудовой дисциплины.
От кого же зависит реальное состояние трудовой дисциплины на предприятии? Известно, что трудовая дисциплина представляет собой того то, во что ее превращает руководитель. Состояние дисциплины в какой-либо социальной группе, в данном случае, в трудовом коллективе существенно зависит от достоинств ее руководителя. Если руководитель не владеет искусством управления персоналом, или не имеет представления о системе управления, повышающей эффективность деятельности любой социальной группы, нет смысла уповать на сознательность работников, даже если таковая есть. У такого руководителя, не обладающего и не желающего овладевать таким искусством, всегда виноват подчиненный: народ бестолковый, наглый, бессовестный и т.д. Но на деле совсем не так, Это руководитель, мягко скажем, бестолковый…
Современный механизм регулирования дисциплины на предприятии с формальной точки зрения отражен в обязательных нормах трудовых отношений, которые регламентируются трудовым законодательством, корректируются различными трудовыми соглашениями и договорами. Но самое главное, это возможность на любом конкретном предприятии создать, оговорить и закрепить в каком-то документе условия функционирования системы поощрений и взысканий, конкретной реализации классической системы управления, называемой методом кнута и пряника.
Основной перечень возможных поощрений, которые могут применяться к работникам за образцовое выполнение трудовых обязанностей, повышение производительности труда, улучшение качества продукции, продолжительную и безупречную работу, новаторство в труде и за другие достижения в работе, определяет Трудовой кодекс РФ. Это могут быть: объявление благодарности; выдача премии; награждение ценным подарком; награждение почетной грамотой; занесение в Книгу почета, на Доску почета.
Трудовой кодекс РФ также устанавливает и перечень взысканий за нарушение трудовой дисциплины, которые администрация предприятия (организации) может применять к своим работникам: замечание; выговор; строгий выговор; увольнение.
Правилами внутреннего трудового распорядка предприятия, ведомственными уставами положениями о дисциплине предусматриваются и другие поощрения и взыскания. Как правило, приказ о поощрениях сотрудников или взысканиях в их отношении издает руководитель, наделенный правом приема и увольнения работников, дисциплинарной властью по отношению к ним.
Все методы управления, если отойти от их формализма и перейти к сути стимулирования внутренней мотивации деятельности человека, издавно делятся на два метода: «кнута» и «пряника». В науке управления персоналом эти методы названы строго по-научному: методы положительной и отрицательной мотивации.
Положительная мотивация основана на удовлетворении тех или иных потребностей личности: «если я это сделаю, я получу премию, похвалу, продвижение по службе, признание коллег» и т.д.
Отрицательная мотивация основана на желании человека избежать те или иные неприятности, на страхе получить «наказание» за невыполненную или плохо выполненную работу: «если я это не сделаю, то меня могут уволить, публично порицать, сделать выговор, не дать премию» и т.д.
Обе эти мотивации формируются и материальными, и морально-психологическими методами. Существует мнение о том, что последние из вышеуказанных методов малоэффективны в современном мире. Но невозможно отрицать их регулярное применение и использование в управлении человеческими ресурсами. Единственное, чего не хватает – это их грамотного применения.
Методы мотивирования работников с помощью «кнута» и «пряника» являются одними из древнейших. Еще в период рабовладения кнут в прямом смысле являлся движущей силой, которая заставляла человека работать. В процессе усовершенствования основоположником научной организации труда Ф.Тейлором было предложено оплачивать труд пропорционально произведенной продукции. В русской публицистике выражение в форме «плеть и пряник» появляется на рубеже XIX-XX веков. В английском языке используется в форме «морковка и палка» (a carrot and a stick). Это ассоциация со способами, которыми можно заставить двигаться упрямого осла. Может быть, именно поэтому социальный психолог Дуглас Макгрегор считал, что метод «кнута и пряника» работает хорошо только в тех случаях, если у человека не удовлетворены базовые потребности – в безопасности и еде. Если же базовые потребности удовлетворены и человек стремится к достижению признания, самоуважения, самореализации, любви, то данный метод в части негативного воздействия не работает, и, возможно, даже демотивирует работника.
По нашему мнению, эффективность применения поощрений и наказаний зависит о грамотности их включения в систему управления персоналом и применения. Например, сбой в работе системы может произойти из-за пробелов в одной из функций. Если не налажена в работе функция контроля, какой смысл кого-то поощрять или наказывать? А ведь так часто происходит в нашей стране. Несмотря ни на какие установленные правила и договоренности, поощрен может быть тот, кто может быть просто симпатичен руководству, более близок к нему. Или личностные качества самого руководителя сложно вписать в соответствие с нормами трудовой дисциплины или просто морали. «Волшебный» метод в руках самодура может иметь непредсказуемый эффект. Например, мне известен такой факт, когда мужчина, занимающий руководящую должность, бросил стул в подчиненную женщину. Сложно определить, что это – поощрение или наказание, как такое можно допустить в рамках служебных отношений. Но такое, в общем то, хамское, поведение имеет место быть. И это нарушение всех норм!
Самое важное в управлении персоналом – к каждому сотруднику должен быть индивидуальный подход. Важно знать типологию людей в коллективе, их потребности, ценности и т.д. И соответственно, применение метода к каждому должно быть индивидуальным. Если для работника важна материальная сторона трудовых отношений, то при малейшем изменении денежного вознаграждения в худшую сторону никакой «пряник» не поможет удержать специалиста. Опять же для лентяя другого метода, чем «кнут», не придумать. И применение этого «кнута» необходимо осуществлять постоянно. А лучше с таким работником попрощаться.
Общее в данном методе для всех: пряник лучше мотивирует, кнут легче понимается.
Негативное подкрепление (наказание) может прекратить ненужное поведение, но не научит решать проблему, думать, искать; порождает страх, злость, усталость, стрессовые состояния и разрушает контакты.
Позитивное подкрепление (поощрение) преумножает энергию, желание делать больше и лучше, дает чувство удовлетворения, радости, счастья, ведет к правильному поведению.
Благотворное влияние действия системы поощрений и дисциплинарных взысканий подтверждает опыт многих цивилизованных стран. Например, в Японии, стране пожизненного найма, от продолжительности стажа в одной фирме напрямую зависит зарплата работника. Поэтому не выгодно и не престижно менять работу часто, спорить с руководством и т.д.
Примеры в нашей стране противоположны. Например, руководитель одного из крупных предприятий нашего северного региона предпочитал «старослужащим» задерживать зарплату на длительный срок, объясняя свои поступки следующим образом: «А куда вы денетесь? Не будете же вы менять работу в таком возрасте!». Это дикое хамство и произвол молчаливо поощряется, ибо так думают многие. И этот случай не единичный. Да и сейчас очень модно экономить на зарплате за счет привлечения труда пенсионеров, которым можно вовремя, но очень мало платить. Наша логика – не ушел, значит некуда идти, значит, некуда деваться. Размеры премий могут просто унижать. А вместо поощрения за хорошую работу – добавить еще объем работы за прежнюю зарплату….
Примеры иного рода можно найти в работающих системах управления персоналом в странах Европы. Для сотрудников, работающих более или менее длительный срок, предусматриваются различные подарки и бонусы, небольшие статусные добавки (дополнительные дни к отпуску, свободный график работы, повышение квалификации за счет предприятия и т.д.), символические дары в качестве морального поощрения, что тоже не маловажно. Положительные примеры есть и у нас в России, но только когда руководитель заинтересован в росте производительности труда, процветании коллектива.
Применять схему любой иной цивилизованной и культурной страны к нашему российскому феодальному менталитету так же нелепо, как надевать национальную одежду другой страны. Необходимо разрабатывать свое, и лучше в рамках существующего законодательства для каждого предприятия отдельно. Лучше потому, что можно учесть личностные и профессиональные качества каждого человека. А соответственно и применять те формы поощрения, которые служили бы средством мотивации труда, и те формы взысканий, которые способствовали укрепления трудовой дисциплины, а не разложению предприятия.
Руководителю следует быть хорошим психологом, чтобы определить, с кем из сотрудников какая мотивация лучше работает. Например, может быть разной реакция на критику: стремление к самосовершенствованию и потеря всякого интереса к работе; реакция на похвалу: стимулирование к деятельности и полное расслабление, так как все достигнуто. Но лучше принять на работу хорошего психолога, который обеспечит выбор эффективного метода индивидуально. Причем не только в мотивации профессиональной деятельности, но и в мотивации на безопасный труд, без которого экономическое процветание любого социального образования невозможно.
Таким образом формируется грамотная система управления персонала, в которую включены службы кадровой работы, обеспечения безопасности труда. В зависимости от человеческих потребностей и слаженности работы системы управления будут появляться новые методы влияния на работоспособность и мотивацию работников, обеспечивающие экономический рост.