В. Я. Демин
Специалист по управлению персоналом ООО «Строй-Поликом»
(г.Магнитогорск)
«Как построить взаимодействие между сотрудниками?» — этот вопрос становится все более актуальным для современных руководителей.
УДЕЛЯЯ ДОСТАТОЧНОЕ ВНИМАНИЕ ПРОЦЕССАМ, ТЕХНОЛОГИЯМ И ИХ ВЗАИМОСВЯЗИ, руководители порой забывали о людях, о тех, кто строит это все, внедряет и потом живет этим. Мало построить взаимосвязь процессов и определить технологию, мало организовать должный контроль — необходимо еще создать почву для взаимодействия конкретных людей. Эти вопросы не были зачастую под управлением руководителей, они находились под управлением самих сотрудников, то есть все строилось исключительно на личных связях. Отсутствие системы на практике проявлялось в постоянно растущем непонимании между руководителями подразделений и их сотрудниками, в результате не соблюдались сроки выполнения работ, снижалось качество предоставляемых услуг, уменьшались доходы компании. Напротив, отлаженное взаимодействие сотрудников подразумевает согласованность действий всех членов компании и одинаковое понимание целей, задач, обязанностей и ответственности.
Вот почему сегодня особое внимание стало уделяться руководителями внедрению в практику регулярного менеджмента как средства формирования развивающей социальной среды, так как состояние социальной среды на предприятиях в значительной степени и определяет характер их развития — от устойчивого до «скачкообразного». Понятие же «регулярный менеджмент» можно рассматривать как управление на основе формализованных процедур, и буквально его можно было бы назвать «дисциплинированным исполнением».
За внедрением регулярного менеджмента стоит прежде всего нормативное упорядочение действий сотрудников и автоматизация управления в соответствии с целями, стратегиями и функциями организации; с его постановкой становится реальной заветная мечта многих поколений руководителей о создании организационного порядка. Наиболее заметными признаками организационного порядка выступают осведомленность сотрудников о своих обязанностях (каждый знает, что, сколько, когда и каким образом он делает), самоконтроль вместо внешнего контроля, оценка результатов труда вместо оценки хода выполнения работы, ответственность за собственные поступки вместо размытой коллективной ответственности.
При регулярном менеджменте должны быть соблюдаемы три базовых условия, собранных в колонке справа, а его итогом должны стать разработка и внедрение документов, в которых найдут свое отражение стратегия и жесткие стандарты выполнения работ, зоны ответственности и система материального стимулирования:
— положение о структуре управления;
— положения о подразделениях (или должностные инструкции);
— рабочие регламенты по бизнес-процессам (административные инструкции);
— положение об оплате труда.
При внедрении регулярного менеджмента преследуется цель создания организационного и социально-психологического фундамента для социальной среды на предприятии, что, в свою очередь, обеспечит положительные социальные и личностные изменения.
Ниже приводится пример регламента коммуникаций и регулярного менеджмента сотрудников.
ПЕРВОЕ Наличие жестко регламентированных правил, можно даже сказать, тотальных, по которым каждый сотрудник может действовать самостоятельно, не отвлекая внимания вышестоящих руководителей. Ситуации, когда можно и нужно обращаться к руководству, тоже должны быть установлены правилами, например сделка в особо крупных размерах и предоставление скидок. При стихийном менеджменте это происходит в зависимости от текущего момента и может зависеть от самых разных параметров сделки: объема заказа, внешности заказчика, настроения директора, погоды и т. д. При регулярном менеджменте должен быть сформирован прайс-лист и четко оговорены условия, при которых скидки смогут предоставлять различные категории сотрудников: менеджер или начальник отдела продаж, коммерческий или генеральный директор.
ВТОРОЕ Правила должны быть письменными и документированными. Запись правил нужна для точного и однозначного понимания их всеми сотрудниками, потому что устные договоренности каждый толкует по-своему. Документирование означает, что бумаги, на которых правила зафиксированы, должны быть внутри компании официальными для всех сотрудников. Напомним: для того чтобы написать правила даже для небольшой организации, требуется достаточно сложная структура регламентирующей документации.
ТРЕТЬЕ Директора, пытавшиеся самостоятельно описывать правила для своей организации, всегда задают консультантам вопрос: как же это сделать, если возможно огромное количество ситуаций? Требуется изготовить несколько тонн документов? Ответ на этот вопрос: концентрация усилий на ограниченной группе продуктов. Если мы не можем описать правила для всего многообразия ситуаций, встречающихся в деятельности организации, то надо отказываться либо от регулярного менеджмента, либо от обилия ситуаций. Естественно, при сокращении количества ситуаций компания должна концентрировать усилия на производстве самых массовых и рентабельных своих продуктов.
2. Если требуется подготовка для обсуждения проблемы, назначается не менее чем за один рабочий день.
3. Если требуется ознакомление с какой-либо информацией и предоставление обратной связи до совещания, то совещание назначается не менее чем за два рабочих дня. Срок предоставления информации для ознакомления — не менее чем за один день до совещания.
4. Совещание всегда имеет организатора, ответственного за проведение встречи:
— организатор в обязательном порядке рассылает всем участникам совещания приглашение с указанием темы, времени и места совещания;
— организатор объявляет тему совещания и цели;
— инициирует и заканчивает обсуждение каждого вопроса;
— контролирует поведение участников, предотвращает конфликты, пресекает грубость, останавливает пустые дебаты или отклонение от темы совещания;
— формулирует решение и предлагает участникам поддер-жать решение или отвергнуть;
— завершает совещание, объявляет его итоги и следующий этап работы по проблеме, ставит задачи участникам;
— в течение двух рабочих дней формирует протокол совещания и рассылает его всем участникам совещания, а также другим заинтересованным лицам;
— контролирует выполнение задач по принятым вопросам.
5. Во время обсуждения всегда говорит один человек, остальные — слушают. Перебивать говорящего бестактно, это должно пресекаться организатором.
6. По обсуждаемому вопросу должны высказаться все участники, хотя бы подтвердив согласие с высказанной точкой зрения.
7. Участники совещания работают по теме совещания.
8. В случае невозможности присутствия на совещании или опоздания сотрудник должен предупредить организатора совещания.
9. На совещаниях должны быть отключены мобильные телефоны.
10. Если участник ожидает важный звонок, следует переключить телефон в режим вибрации и предупредить участников о возможном срочном звонке.
IV. ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ
На время планируемого отсутствия сотрудника (отпуск, командировка) обязанности отсутствующего передаются руководителем одному из сотрудников отдела или распреде-ляются между всеми сотрудниками с учетом их должностных обязанностей, возможностей и загруженности.
1. Не менее чем за три рабочих дня сотрудник формирует план передачи дел (см. табл. ниже).
2. Знакомит с планом всех заинтересованных лиц.
3. Получает подтверждение о принятии плана сотрудниками и руководителем.
4. Уходит в отпуск (уезжает в командировку).
V. ТЕЛЕФОННЫЕ ПЕРЕГОВОРЫ И ДЕЛОВОЙ ЭТИКЕТ
Основой делового взаимодействия является уважение к коллегам и пространству, в котором проводится большое количество рабочего времени.
1. Необходимо содержать свое рабочее место и всё вокруг в чистоте и порядке.
2. При пользовании мобильным телефоном ставьте его на вибровызов или уменьшите звук рингтона.
3. Принимая/делая телефонные звонки, подумайте о находящихся рядом коллегах. Контролируйте громкость голоса, при необходимости выходите из кабинета.
4. При звонке/ответе на входящий звонок представьтесь (отдел, имя).
5. Если во время разговора с коллегой/посетителем поступает звонок, извинитесь и ответьте.
6. Если коллега разговаривает по телефону, подождите окончания разговора или, если вопрос несрочный, зайдите позже.
7. Если поступил звонок коллеге, которого в данный момент на рабочем месте нет, ответьте вместо него и — по обстоятельствам — предложите либо оставить информацию (кто и по какому вопросу звонил, контактный телефон), либо перезвонить позже.
8. Не забудьте оставить информацию коллеге: кто звонил и по какому поводу.
РЕГЛАМЕНТ
коммуникаций и регулярного менеджмента сотрудников
________________________________________________________________________
(наименование организации)
I. ЛЮБЫЕ ИСХОДЯЩИЕ ЗАПРОСЫ
Все запросы — письменные, устные, по телефону — направляются непосредственно сотрудникам, от которых зависит решение задачи либо предоставление необходимой информации. В электронном письме в копию ставится непосредственный руководитель сотрудника.
Что нужно сделать, чтобы корректно подать запрос:
1. Четко обозначьте тему.
2. Лаконично и емко сформулируйте суть запроса.
3. При необходимости дайте дополнительную информацию.
4. Обозначьте желаемый результат, а также требуемый срок и удобную для вас форму.
5. Попросите дать подтверждение получения запроса.
6. При отказе принять запрос к выполнению узнайте причину.
7. Если вы не удовлетворены ответом, переведите решение вопроса на уровень руководителей подразделений.
8. Если ваш запрос принят, и работа по нему ведется за день до оговоренного срока, напомните коллеге об ожиданиях.
II. ПРИЕМ ВХОДЯЩИХ ЗАПРОСОВ
1. Подтвердить получение запроса.
2. Понять суть запроса. При необходимости запросить дополнительную информацию.
3. Если запрос принимается к исполнению, указать срок предоставления результата.
4. Если сразу срок установить невозможно, сообщить, когда будет определен срок предоставления результата.
5. Устанавливая срок, нужно учитывать:
a. все уже существующие задачи и возможные новые срочные задачи, которые могут появиться;
б. время на проверку результата и исправление обнаруженных ошибок;
в. возможное отсутствие информации и время на ее запрос у других сотрудников.
6. Если срок исполнения срывается, указать причину.
7. Если запрос не принимается к исполнению, сообщить причину.
8. В назначенный срок направить результат либо накануне направить информацию о задержке с указанием причин и нового срока.
II. ПЕРЕПИСКА ПО ЭЛЕКТРОННОЙ ПОЧТЕ
Ведя деловую переписку, не забывайте, что:
— переписка ведется с коллегами. Деликатность, доброжелательность — это политика компании, ведь и ваши коллеги ведут себя так же по отношению к вам;
— деловая переписка с клиентом — это демонстрация корпоративной культуры. Фактически вы опосредованно осуществляете продажи услуг компании и от вас зависит ее имидж и имидж ваших коллег.
1. Исходящие письма:
— указать тему, соответствующую теме запроса (если это не ответ на письмо);
— поприветствовать адресата, если это первое письмо в этот день и не было личной встречи;
— письмо с вложенными файлами должно содержать суть содержания файла и цель письма;
— письмо должно содержать подпись, за исключением продолжающейся переписки между сотрудниками в течение дня на одну тему.
2. Входящие письма:
— если письмо содержит информацию, подтвердить получение информации;
— на любое входящее деловое письмо отвечать в течение рабочего дня, в самом крайнем случае — двух;
— если письмо содержало запрос, необходимо дать ответ в соответствии с порядком приема входящих запросов;
— если во входящем письме в поле «Копия» указаны адреса других коллег, отвечать необходимо всем участникам переписки.
III. СОВЕЩАНИЯ
Принимая участие в совещании, по какому бы поводу оно ни созывалось, вы осуществляете свое право на участие в жизни деятельности компании.
Ваше мнение очень важно, оно может быть решающим при принятии решения руководством. Но… уважайте мнение коллег, будьте тактичны. Примите во внимание, что не во всяком споре рождается такая желанная истина.
1. Если совещание предполагает первичное обсуждение без подготовки участников, оно может быть назначено на текущий день при согласии всех заинтересованных лиц.